• پشتیبانی
  • 02188663515
۱۳۹۸ چهارشنبه ۳۰ بهمن
تعداد بازدید : 339

خود را مدیریت کنید

پیروزمندان بزرگ تاریخ- ناپلئون، داوینچی، موتسارت- همیشه خود را مدیریت می‌کردند. این کار، به میزان زیادی، همان کاری است که آن‌ها را به پیروزمندان بزرگ تبدیل کرد. اغلب ما، حتی آن دسته از ما که محبت های ناچیزی به ما داده شده‌ است، باید یاد بگیریم خود را مدیریت کنیم. ما باید خود را توسعه بدهیم. ما باید خود را در جایی قرار بدهیم که بتوانیم بیشترین فایده را داشته باشیم و دائما از لحاظ ذهنی هشیار بمانیم- یعنی بدانیم چگونه و چه زمانی کاری را که انجام میدهیم تغییر دهیم.
نویسنده: پیتر اف. دراکر
مترجم: سید محمد تقی زاده مطلق
گردآوری: مونا حکیمی

مقدمه

پیروزمندان بزرگ تاریخ- ناپلئون، داوینچی، موتسارت- همیشه خود را مدیریت می‌کردند. این کار، به میزان زیادی، همان کاری است که آن‌ها را به پیروزمندان بزرگ تبدیل کرد. اغلب ما، حتی آن دسته از ما که محبت های ناچیزی به ما داده شده‌ است، باید یاد بگیریم خود را مدیریت کنیم. ما باید خود را توسعه بدهیم. ما باید خود را در جایی قرار بدهیم که بتوانیم بیشترین فایده را داشته باشیم و دائما از لحاظ ذهنی هشیار بمانیم- یعنی بدانیم چگونه و چه زمانی کاری را که انجام میدهیم تغییر دهیم.


نقاط قوت من کدامند؟ 

اغلب مردم فکر می‌کنند می‌دانند در چه زمینه‌ای خوب هستند. آن‌ها معمولاً اشتباه می‌کنند. بیشتر اوقات، مردم می‌دانند که در چه زمینه‌هایی خوب نیستند- و حتی در این حالت نیز اشتباه می‌کنند. باوجوداین، انسان تنها بر پایه نقاط قوت خود است که کار شایانی انجام می‌دهد. انسان نمی‌تواند عملکرد خود را بر ضعف بنیاد کند. چه برسد بر چیزی که اصلاً نمی‌تواند انجام دهد. ما باید نقاط قوت خود را بشناسیم تا بدانیم به کجا تعلق داریم. تنها راه کشف نقاط قوت، تحلیل بازخورد است. هرگاه تصمیم مهمی گرفتید یا اقدام مهمی انجام دادید، آنچه انتظار رخ دادنش را دارید، یادداشت کنید. نه یا دوازده ماه بعد نتایج واقعی را با انتظاراتتان مقایسه کنید. اگر این روش ساده را به طور مستمر به کار بگیرید، ظرف مدتی کوتاه، و شاید دو یا سه سال، نقاط قوت‌تان را به شما نشان می‌دهد و این مهم‌ترین چیزی است که باید دانست. انسان باید هرقدر که ممکن است وقت و انرژی کمتری صرف بهبود خود در عرصه‌هایی بکند که در آن‌ها قابلیت و استعداد ندارد. انرژی و کار لازم برای آنکه خود را از بی‌کفایتی به یک وضعیت متوسط ارتقا بدهید، بسیار بیشتر از آن است که بکوشید از یک کارمند درجه اول یک فرد سرآمد بسازید. 

 


روش کار من چیست؟ 

عجیب این است که معدودی از مردم می‌دانند که روش کارشان چیست. درواقع، اغلب ما حتی نمی‌دانیم که افراد متفاوت به صورتی متفاوت کار می‌کنند و نتیجه می‌گیرند. افراد بسیار زیادی به شیوه‌هایی کار می‌کنند که روش کار آن‌ها نیست و این امر تقریباً نتیجه نگرفتن آن‌ها را تضمین می‌کند. روش کار هر فرد نظیر نقاط قوت او منحصربه ‌فرد است. این موضوع به شخصیت او مربوط می‌شود و ویژگی خاص اوست، درست همان طور که زمینه‌ای که در آن خوب عمل می‌کند یا نمی‌کند، ویژگی معین اوست. روش کار انسان را می‌‌توان اندکی تغییر داد، اما نامحتمل است بتوان آن را بطور کامل- و قطعاً نه به سادگی- دگرگون کرد. 


آیا من وقتی مطالب را می‌خوانم بهتر آن‌ها را درک می‌کنم یا وقتی آن‌ها را می‌شنوم؟ 

نخستین چیزی که باید دانست این است که آیا وقتی مطالب را می‌خوانیم بهتر آن‌ها را درک می‌کنیم یا وقتی آن‌ها را می‌شنویم. یعنی آیا ما خواننده هستیم یا شنونده. افراد بسیار کمی اصلاً خبر دارند که مردم یا خواننده‌اند یا شنونده و مردم به ندرت هر دو نوع ویژگی را دارند. حتی عده‌ای کمتر می‌دانند خودشان از کدام نوع هستند. تحقیقات نشان می‌دهد که این ناآگاهی می‌تواند تا چه حد آسیب‌زننده باشد.


شیوه یادگیری من کدام است؟ 

افرادی نظیر چرچیل با نوشتن یاد می‌گیرند. برخی با یادداشت‌برداری زیاد. برای مثال، بتهوون در پشت سر خود تعداد زیادی چرک‌نویس باقی گذاشت. می‌گویند هنگامی‌که از او دلیل نگه داشتن آن‌ها را می‌پرسند، چنین پاسخ می‌دهد، « اگر فوراً آن‌ها را یادداشت نکنم، بلافاصله آن‌ها را فراموش می‌کنم. اگر آن‌ها را به طور سردستی در دفترچه بنویسم، هرگز آن‌ها را فراموش نخواهم کرد و هرگز مجبور نخواهم شد مجدداً به آن‌ها نگاهی بیندازم. » برخی افراد با انجام دادن، کار یاد می گیرند. دیگران با بحث درباره مسائل. این یک شناخت است. عمل کردن براساس این شناخت برای کسب موفقیت اهمیت اساسی دارد و برعکس، عمل نکردن بر مبنای این شناخت، انسان را به ناکارآمدی محکوم می‌کند.


ارزش‌های من چه هستند؟ 

برای آنکه بتوانید خود را مدیریت کنید، بالاخره باید از خود بپرسید، ارزش‌های من چه هستند؟ این پرسش به اخلاقیات مربوط نمی‌شود. قواعد در رابطه با اخلاقیات برای همه یکسان است و آزمون آن نیز آزمون ساده‌ای است که من آن را «آزمون آینه» می‌نامم. اخلاق شما را ملزم می‌کند از خود بپرسید صبح که به آینه نگاه می‌کنید، دوست دارید چه نوع آدمی را در آن ببینید؟ رفتاری که در یک سازمان یا وضعیت، اخلاقی محسوب می‌شود، در سازمان یا وضعیت دیگر نیز اخلاقی است. اما اخلاقیات تنها جزئی از نظام ارزشی- بویژه نظام ارزشی سازمان- است. سازمان‌ها نظیر مردم، ارزش‌هایی برای خود دارند. برای آنکه در سازمان اثربخش باشید، باید ارزش‌هایتان با ارزش‌های سازمان سازگار باشد. لازم نیست این ارزش‌ها یکسان باشند، اما باید به ‌‌قدری به هم نزدیک باشند که بتوانند هم‌زیستی داشته باشند. در غیر این صورت، شخص نه‌تنها سرخورده خواهد شد، بلکه ناکارآمد هم می‌شود. 

 


من چه کاره‌ام؟ 

مشاغل موفق با برنامه‌ریزی به دست نمی‌آیند. آن‌ها هنگامی حاصل می‌شوند که افرادی که نقاط قوت، روش کار و ارزش‌های خود را می‌شناسند، از فرصت‌ها استفاده می‌کنند. این‌که انسان بداند چه کاره است، می‌تواند او را از یک فرد عادی- سخت‌کوش و قابل، اما معمولی- به یک نیروی برجسته تبدیل کند. 


نقش من چیست؟ 

در طول تاریخ، اکثریت بزرگی از مردم هرگز مجبور نبوده‌اند از خود بپرسند که نقش من چیست؟ زیرا به آن‌ها گفته می‌شد که چه نقشی را بازی کنند. اما دیگر نمی‌توان به پاسخ قدیمی انجام دادن کار طبق آن‌چه به شما می‌گویند یا شما را مکلف می‌کنند، روی آورد. دانش‌ورزان به ویژه باید یاد بگیرند پرسشی را بپرسند که پیش‌تر مطرح نشده است: نقش من چه باید باشد؟ آن‌ها برای پاسخ دادن به این پرسش باید به سه عنصر متمایز توجه نشان بدهید: وضعیت اقتضای چه چیز را دارد؟ با توجه به توانمندی‌هایم، شیوه انجام دادن کار و ارزش‌هایم، بیشترین مشارکتی که می‌توانم در کاری که باید انجام شود داشته باشم، چیست؟ و سرانجام، چه دستاوردهایی باید داشت تا برجسته بود؟


مسئولیت روابط 

مدیریت خود مستلزم پذیرفتن مسئولیت روابط است. این بحث از دو بخش تشکیل می‌شود. نخست آن‌که بپذیرید دیگران نیز انسان‌هایی مانند شما هستند. آن‌ها سرسختانه می‌کوشند مانند انسان رفتار کنند. این سخن یعنی آن‌ها نیز توانمندی‌ها، شیوه کار خاص خود و نیز ارزش‌های خودشان را دارند. بنابراین، برای آنکه نتیجه بگیرید، باید توانمندی‌ها، شیوه‌های کار و ارزش‌های همکارانتان را بدانید. دومین بخش مسئولیت روابط، پذیرفتن مسئولیت ارتباطات است. هر گاه من، یا هر مشاور دیگر، کار با سازمانی را شروع می‌کند، نخستین چیزی که درباره آن می‌شنود، اختلافات شخصیتی است. اغلب این اختلافات از این واقعیت برمی‌خیزند که افراد نمی‌دانند دیگران چه می‌کنند و کار خود را به چه روشی انجام می‌دهند یا توجه خود را بر چه نقشی متمرکز می‌کنند و انتظار دستیابی به چه نتایجی را دارند و این دلیل ندانستن آن‌ها این است که نپرسیده‌اند و بنابراین کسی به آن‌ها اطلاعاتی نداده است. سازمان‌ها دیگر نه براساس فشار، بلکه بر اعتماد استوارند. وجود اعتماد میان افراد لزوماً به‌معنای آن نیست که آن‌ها از یکدیگر خوش‌شان می‌آید. معنایش این است که آن‌ها یکدیگر را می‌فهمند. بنابراین پذیرش مسئولیت روابط یک ضرورت مطلق است. یک وظیفه است.  

 


نیمه دوم عمر شما 

افرادی که نیمه دوم عمر خود را مدیریت می‌کنند، همیشه ممکن است اقلیت باشند. اکثریت ممکن است «از شغلی که دارند بازنشسته» شوند و به شمارش سال‌های عمر خود تا بازنشستگی واقعی بپردازند. اما این اقلیت، یعنی مردان و زنانی که انتظار زندگی کاری طولانی را فرصتی برای خود و جامعه در نظر می‌گیرند، به رهبر و الگو تبدیل می‌شوند. 

تعداد بسیار زیادی از مردم در بهترین حالت فقط شکست نمی‌خورند. هرجا موفقیتی باشد، شکست هم باید باشد. و در آن صورت، برای فرد و به همان اندازه برای خانواده فرد، حیاتی است که حوزه‌ای وجود داشته باشد که او در آن حوزه نقشی داشته باشد، اهمیت داشته باشد و کسی باشد. این یعنی فرد عرصه پیدا کند- یک شغل دیگر، یک شغل موازی یا یک فعالیت اجتماعی- که فرصتی برای رهبر شدن برای او ایجاد کند، مورد احترام و فردی موفق باشد. اما مدیریت خود نیازمند توانایی‌های جدید و بی‌سابقه از سوی فرد و به ویژه از سوی فرد دانش‌ورز است. درواقع، مدیریت خود می‌طلبد که هر دانش‌ورز نظیر یک مدیرعامل فکر و رفتار کند.  

و حرف آخر اینکه؛ هر جامعه‌ای، حتا فردگرا ترین جامعه، دو چیز را، حتا فقط به صورتی ناخودآگاه، بدیهی فرض می‌کند: این‌که سازمان‌ها عمری بیشتر از کارکنان دارند و این‌که اغلب افراد سر جای خود باقی می‌مانند. اما امروزه عکس این مطلب صادق است. دانش‌ورزان عمری بیشتر از سازمان‌ها دارند و نیز در یک‌جا قرار نمی‌گیرند. بنابراین نیاز به مدیریت خود در امور انسانی انقلابی به وجود می‌آورد.

 

برگرفته از کتاب "درباره مدیریت خود" انتشارات هنوز

 

captcha
نظر شما پس از تایید نمایش داده خواهد شد.